中国海油：构建四大竞争力全面深化“国企改革三年行动”

2022-09-09

中国海洋石油集团有限公司（简称中国海油）以创建世界一流企业为目标，深入实施“国企改革三年行动”，通过优化产业结构、科技创新、三项制度改革、完善公司治理，构建核心竞争力。

聚焦主责主业调整优化产业结构

中国海油贯彻落实国家能源保供工作要求，充分发挥海洋油气勘探开发和专业服务一体化优势，扎实推进油气增储上产“七年行动计划”，持续加大国内油气勘探开发力度，提升能源安全保障能力。同时，通过实施发展主业、绿色转型、退出非核心业务的“进转退”策略，调整优化产业结构。

扎实推进油气增储上产。中国海油积极贯彻落实国家油气增储上产“七年行动计划”，并结合自身实际制订了《中国海油油气增储上产攻坚工程行动方案（2021―2035年）》，围绕原油稳定增长、天然气加速增长、加大深水油气资源勘探开发力度等目标持续发力，油气储量、产量持续增长。2021年，中国海油完成油气总产量1.09亿吨，其中原油产量8186万吨、天然气产量338亿立方米，均创历史新高。

加快推动炼化产业转型升级。中国海油遵照国家产业结构调整指导目录及产业规划布局方案，按照“园区化、基地化、大型化、一体化”的发展方向，以“减油增化、拓市扩销”为主线，加快推动炼化产业转型升级，炼化产业规模和集中度不断提高，呈现出大型化、专业化、基地化、炼化一体化的趋势。

打造绿色低碳产业链。中国海油坚持走绿色低碳的可持续发展道路，加快向绿色能源产业转型。中国海油成立新能源部和新能源分公司，制定《新能源项目投资管理暂行办法》，统筹新能源产业发展，加快布局绿色产业链；组建新能源研究院、碳中和研究所和CCUS专班，加强对新能源技术的跟踪研究和产业化应用。发布《中国海油碳达峰、碳中和行动方案》，详细描绘了实现“双碳”目标的时间表、路径图、任务书，全面完成向世界一流清洁低碳综合能源产品和服务供应商的转型。

创新驱动加快实现科技自立自强

“国企改革三年行动”启动以来，中国海油实施创新驱动发展战略，深化科技体制机制改革，统筹全集团科研力量，将基础研究和应用研究相结合，加强海洋油气勘探开发、绿色低碳等领域关键核心技术攻关，以科技自立自强助力企业高质量发展。

加强战略谋划，改革科研投入方式。为进一步提升科技创新能力，中国海油加强科研战略谋划，制订了《中国海油科技创新强基工程（2021―2030年）行动方案》，围绕油气勘探开发、能源转型、炼油化工、装备国产化及数字化转型等领域规划部署16项重大攻关工程，分批推进海洋油气勘探开发等关键领域重大技术装备研发，探索形成以示范应用为目标、以产量储量为导向的“三个一体化”（组织一体化、实施一体化、目标一体化）科研项目攻关模式。改革科研投入方式，建立正负激励结合、研发投入视同利润的科研考核机制，聚焦重点科技攻关方向，持续加大对超稠油、深水、低渗、绿色低碳等重点领域基础性、前瞻性研究的投入力度。

以价值贡献为导向实施精准激励。中国海油完善科技创新激励政策，以价值贡献为导向实施精准激励。出台《科技人员精准激励指导意见》，加大科技创新激励力度，激励奖金总额增幅达96%。在扩大科研创新奖励总盘子的同时，坚持科研创新激励聚焦主责主业的原则，杜绝“雨露均沾”“撒胡椒面”式的激励方式，规定项目主要贡献人员奖金额度不低于总额度的30%。设立1亿元科技创新专项奖励基金，对重大科技创新成果实施重奖，如对旋转导向钻井与随钻测井系统研发团队的奖励金额超过1000万元，大大激发了科技人员创新创效的积极性和主动性。

改革科研管理体制机制，突出成果转化。中国海油改革科研管理体制机制，整合相关职能机构，成立科技信息部、科技和网信委员会，促进油气勘探开发与网信技术融合创新。调整优化集团研究总院与子公司研究院职能分工，成立炼化科学研究院和非常规油气勘探开发研究院，培育新能源等新兴产业科研力量。成立中海油勘探开发数据资源中心，以数据治理为抓手，促进业务流程优化；做精做细“智能油田”“智能工程”“智能工厂”等6个数字化转型示范工程，稳步推进渤海湾融合通信基础设施建设，加快海上油田、炼化厂区5G建设试点。

深化三项制度改革加强人才队伍建设

中国海油在“国企改革三年行动”中，注重牵住三项制度改革的“牛鼻子”，制订了《中国海油深化三项制度改革实施方案》（以下简称实施方案）及28个配套指导性文件，构建起“1+4+N”三项制度改革新模式。即：“1”是以实施方案为改革总纲领；“4”指在三项制度之外，用好绩效考核这根“指挥棒”；“N”则是围绕实施方案出台系列配套措施，为加快建设中国特色国际一流能源公司提供坚强的组织保障。

“两制一契”管理推动干部“能上能下”。中国海油以“国企改革三年行动”为契机，在全集团推行干部“两制一契”管理，建立起干部“能上能下”的常态化机制。除对所属单位经营类班子（经理层成员）实行任期制和契约化管理之外，中国海油还首创中层及以上领导干部聘期制和契约化管理模式。实行“两制一契”管理后，领导干部上岗之日即签订岗位聘任合同，明确业绩目标和考核标准，强化契约意识、竞争意识、危机意识，使得优进劣退的干部岗位“能上能下”常态化。

签订“两个合同”，实现员工“能进能出”。中国海油此轮劳动用工制度改革在简化用工制度、强化退出管理、优化总量控制等方面重点发力，建立健全以劳动效率效益为导向、以合同管理为核心、以岗位聘任管理为基础的人岗匹配、进出通畅、灵活高效的市场化用工制度，力求端掉“铁饭碗”。建立以劳动效率效益为导向的用工总量管理模式，将原来的人员编制管理转变为总量调控；简化用工制度，全体员工签订“两个合同”——劳动合同和岗位聘任协议，一岗一协议、换岗变协议，通过实行“岗位合同制”和全员契约化管理，实现人员严进严出、优胜劣汰。

向科研和海上作业岗位倾斜，员工收入“能增能减”。中国海油此轮三项制度改革不仅要端掉“铁饭碗”，还要打破“大锅饭”，通过建立向科研和海上作业岗位倾斜、按业绩贡献定薪酬的收入分配机制，实现员工收入“能增能减”。针对所属单位年度业绩目标导向不清晰的问题，中国海油以业绩目标为导向优化工资总额管理，建立利润总额目标申报的“摸高机制”，利润总额增长的单位当年工资总额增幅在不超过利润总额增幅和集团公司工资增长指导线上限10%范围内分档确定，增强了所属单位工资总额预算管理的自主性。

加强党的领导完善公司治理

中国海油深入贯彻“两个一以贯之”，坚持把加强党的领导、党的建设融入公司治理，完善中国特色现代企业制度，提升公司治理水平，将党的领导优势转化为企业竞争优势和发展优势。

充分发挥党组织领导作用。中国海油坚持把党的领导融入公司治理各环节，做到组织落实、人员到位、职责明晰，进一步明确企业党委（党组）的职责范围和工作方式，充分发挥党委（党组）“把方向、管大局、促落实”的重要作用，完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。在制度层面上，中国海油及旗下独资、控股子企业全部完成“党建工作要求写入公司章程”，确立了各级党组织在企业决策、执行、监督各环节的法定地位；在体制层面上，全面落实党委（党组）成员与公司其他治理主体“双向进入、交叉任职”、党委（党组）书记/董事长“一肩挑”，把党组织内嵌到公司治理结构之中；在机制层面上，建立以党委（党组）前置研究讨论为根本要求的“三重一大”议事决策机制和以党建工作责任制为主体的党建工作机制，从而形成制度、体制机制完备的国有企业党建制度体系，切实做到党组织对企业运营管理工作“总揽不包揽、协调不替代、到位不越位”。

全面提升董事会建设质量。中国海油通过完善外部董事履职保障、经理层履行职权、所属企业董事会建设三项机制，推进战略型、规范型、监督型董事会建设，全面提升董事会建设质量。建设战略型董事会，中国海油董事会5位外部董事分别牵头组织集团“五大发展战略”专项研究，充分运用自身专业知识和管理经验为企业改革发展“把脉问诊”、出谋划策，提出了许多具有较强前瞻性和指导性的意见建议；建设规范型董事会，中国海油持续完善公司治理制度体系，厘清党组与董事会、经理层的权责边界；建设监督型董事会，中国海油董事会成立监督委员会，与审计与风险委员会一体化运行，推进风险管理、内控管理、合规管理、监督管理四大体系建设，突出对企业贯彻党中央决策部署、经理层执行董事会决议、董事会授权决策等重点领域的监督。

促进公司治理体系高效运行。完善外部董事履职保障机制，落实外部董事对企业运营管理的知情权和问询权。中国海油除了向外部董事开放集团公文信息系统外，每月向外部董事提供8种信息月报，每季度向外部董事全面通报生产经营情况；邀请外部董事参加集团重要会议，定期向其通报董事会决议落实情况；制订外部董事年度调研计划，涵盖集团主要业务板块及生产经营单位。

【责任编辑：王占朝】

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