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设区域法律中心 | 中铝建立集约高效法律管控体系
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设区域法律中心 | 中铝建立集约高效法律管控体系

  • 分类:行业动态
  • 作者:
  • 来源:中国公司法务研究院
  • 发布时间:2021-05-10 14:20
  • 访问量:
  • 66.4K

【概要描述】促进法治央企建设,有效防控法律风险,保障企业持续健康发展。

设区域法律中心 | 中铝建立集约高效法律管控体系

【概要描述】促进法治央企建设,有效防控法律风险,保障企业持续健康发展。

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自2015年以来,为了建立符合中铝集团实际的法律管控体系,促进法治央企建设,有效防控法律风险,保障企业持续健康发展,中铝集团坚持对标世界一流企业的法律管控体系,考察了与本集团业务领域相近的力拓集团、巴莱克黄金等企业的法律业务管控模式和经验,对优化调整公司的法律业务管控体系,进行了有益的探索和实践。

2017年,集团党组决定在中铝集团开展区域法律中心(子集团法律事务部)建设试点,目前已经形成了两级管控、三级服务的集约化模式。经过三年多的运行,为所服务企业提供了高质量的法律服务,获得了企业负责人和各业务部门的的高度肯定,有力支撑了企业的经营管理和业务开展。

一、法律管控体系建设背景

2011年,国资委法制工作第三个三年目标中明确要求,中央企业总部和重要子企业的经济合同、规章制度、重大决策三项法律审核率达到100%。2016年,中铝集团在此基础上提出了两个100%的目标,即:集团总部和所属企业经济合同、规章制度、重大决策的法律审核全部实现100%全覆盖。在设立区域法律中心(子集团法律事务部)前,中铝集团各所属企业法律工作力量十分薄弱,法律机构不健全、专业法律人员存在较大缺口,其所属的40余户二级实体企业中仅一户设立了独立的法律事务机构。实体企业法律工作机构大多与人力、纪检、审计、党群等部门合署办公,法律人员专业水平较低,工作积极性不高,部分企业甚至没有法律人员。由于法律管控体系不健全,导致法律纠纷案件多发、频发且涉案金额大,给企业造成了很大的经济损失,急需建立健全法律管控体系,强化法律人员队伍建设,提高法律管控和服务的覆盖面。

二、法律管控体系建设和运行

自2017年开始,中铝集团积极落实集团党组决定,根据所属企业分散、规模普遍不大等实际情况,全面开展法律管控模式和运行机制的改革完善,对所属40余户二级实体企业进行法律资源优化整合,设立了5个区域法律中心和2个重要子集团法律事务部,并面向市场招聘专业法律人才。

(一)管控模式

一是设立区域法律中心。在一个省或者临近地区有5家以上中铝集团所属企业的,可以在该区域设立法律事务中心,统一为区域内的企业提供法律服务,区域内企业及其下属企业不再设立法律机构,也不再单独外聘常年法律顾问。根据各区域法律中心服务企业的数量,配备6至10名专职法律人员,其中总法律顾问1名、中心负责人1名。总法律顾问由总部以市场化方式公开招聘,实行市场化薪酬,派驻各区域法律中心;总法律顾问的考核评价由总部法律部和人力资源部组织,会同区域内企业进行,总部考核权重为70%、所服务的企业共计30%,且法律部和人力资源部享有对总法律顾问的任免建议权。区域法律中心的人员由总法律顾问管理和考核,并向总法律顾问报告工作。区域法律中心依托一家所服务企业,法律人员的劳动合同统一与该企业签订,并委托该企业负责财务支付、人员社保等日常管理。区域法律中心视为所服务企业的内部法律机构,嵌入各企业的业务流程,代表各企业从事法律业务,并建立权限流程和具体业务管理制度,按流程权限处理法律事务。

二是设立子集团法律部。业务相对独立且区域法律中心无法覆盖的重要子集团设立独立的法律部,集中管理本部及所属企业的法律事务,所属企业不再单独设立法律机构或者配备专业法律人员,也不再单独外聘常年法律顾问。法律部配备5至10名专业法律人员,其中总法律顾问1名、部门负责人1名。总法律顾问的聘任、考核方式与区域法律中心总法律顾问相同。

(二)加强总法律顾问制度建设

长期以来,中铝集团和所属企业存在“高端人才引不进、专业人才用不好”的问题。为了尽快引进高端法律人才,提升法律队伍的活力,中铝集团改革创新用人机制,采用市场化选聘、市场化薪酬的方式,不断扩充总法律顾问和专业法律人才队伍,并通过制度保障总法律顾问履职,有效发挥了总法律顾问的“头雁”效应。

一是采取市场化手段充实总法队伍。总法律顾问制度不断完善,专职、专业的总法律顾问逐步充实。创新选聘模式,从2017年开始,通过猎头、公开招聘等市场化方式选聘了7位总法律顾问,实行市场化薪酬,招聘的总法律顾问突破了级别、工作单位性质的限制,着重从组织协调能力、法律专业水平、企业法律工作经验等方面进行考察,建立了高素质法律人才能进能出、能上能下的工作机制。

二是通过市场化考核促进履职。总法律顾问薪酬分成基本薪酬、年度绩效、三年任期综合绩效。总部与总法律顾问签订年度绩效合同书和三年任期综合绩效合同书。每年度总部法律部门和人力资源部根据年度绩效指标,对总法律顾问进行考核,总部的权重为70%,所服务企业的权重为30%,并根据考核结果兑现薪酬。总法律顾问的年度或者任期考核低于70分的,可予以解聘。

三是建章立制保障总法履职。2018年,中铝集团印发了《总法律顾问工作规则》,明确了总法律顾问的职责、权限、责任以及审批流程,有效保障了总法律顾问履职,总法律顾问牵头机制有了制度保障。集团每季度召开一次总法律顾问座谈会,总结交流工作经验,研讨重大法治问题,并组织开展年度述职,有效发挥了核心专业团队的作用。

三、法律管控体系建设效果

经过三年多的运行,中铝集团逐步形成了集团、板块公司(重要子集团)法律部和区域法律中心、其他三级企业专职法律人员的“两级管理、三级服务”的法律管控模式,基本实现了法律服务在全级次企业的全覆盖和跨板块提供法律服务,既集约节约了法律资源,又提高了法律管控能力、服务质量和效率。

一是完善法律管控机制,强化法律管控基础。法律管控体系和运行机制的完善,使得原本分散、薄弱的法律管理基础变为集约化的法律资源,优化了法律资源配置,降低了法律管理成本,大幅度提高了法律管理水平。目前,各区域法律中心(子集团法律部)的法律人员均具备法律专业背景,整体持证上岗率达到80%以上,专业化素质水平整体得到提高。集团通过多种途径,打通法律人员的晋升通道,解决了法律人员的履职待遇,初步扭转了专业人员留不住、高端人才引不来的局面。

二是明确法治工作要求,提高法律标准化管理水平。各区域法律中心和子集团法律部均理顺了法律工作流程,在合同审核、案件管理、外聘律师、合规管理等方面建章立制,明确工作要求与职责,充分发挥规章制度的内部法作用,使法律工作有制度可依,有制度必依。所服务企业均实现了经济合同、规章制度和重要决策三项法律审核的100%全覆盖,所服务企业均做到了没有法律审核“领导不签字、议题不上会、单位不用印、上级不受理”,有效防控了法律风险,法律纠纷逐年大幅度下降。

三是全程参与重大项目,提供优质法律服务。三年多来,各区域法律中心和子集团法律部有效发挥了法律服务保障作用,获得了各级企业领导的充分肯定。例如,贵州区域法律中心协助某项目实施,一次性收回22.5亿元补偿款;河南区域法律中心积极参与企业招投标、改革改制、转型发展等经营管理活动,积极参与“三供一业改造”、“厂办大集体改制”等改革发展项目;2018年,中铝国贸法律团队牵头应收账款清收工作,通过诉讼等方式为公司维权创效,因该项工作成效显著获得了总裁特别奖;2019年,西北区域法律中心因为处理诉讼成绩突出获得总裁特别奖;2020年,集团法律合规部因为法律管控体系建设成效显著获得总裁特别奖,山东区域法律中心因为服务企业转型升级获得总裁特别奖。

四是狠抓案件“去存量、防增量”,有效挽回和避免经济损失。近几年来,随着集团法律管控体系的逐步完善和有效运行,集团狠抓法律纠纷案件“去存量、控增量”专项工作,各级法律机构和人员在总法律顾问的领导,积极主动作为,采取得力措施,不断取得新成效:2020年,全集团存量案件、涉诉总金额同比分别下降了11.5%、16.5%;挽回经济损失17.34亿元、避免经济损失16.53亿元,两项合计33.87亿元,同比提高了46%;新增案件的涉诉金额同比下降了36.5%。为了降本增效,锻炼干部,鼓励、提倡内部法律人员代理案件,近几年全集团法律人员每年自行代理的案件均占当期的结案总数的50%以上,每年节约法律服务采购支出约1500万元。

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