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民营企业经营管理四步走
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民营企业经营管理四步走

  • 分类:知识共享
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  • 发布时间:2015-12-03 14:53
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【概要描述】  对刚刚进入规范期的民企来讲,不要好高骛远,必须脚踏实地,练好基本功。民企在创立初期,是不需要太多制度的,制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是,企业在进入规范期之后,如果没有完备的规章制度,一定会严重制约企业的发展。   无论是国企,还是民企,都已经进入了管理时代。没有管理,企业就没有效益;没有管理,企业就不能生存。尤其对于绝大多数没有资源优势,没有人力优势,生存环境异常恶劣的民营企业来说,这个方面的差距很大,必须抓紧补课,否则发展是不可能的事情。   对刚刚进入规范期的民企来讲,不要好高骛远,必须脚踏实地,练好基本功。结合本人多年的民企管理实践,对民企规范管理提出四点意见:   民营企业管理第一要素:完善制度体系   民企在创立初期,是不需要太多制度的,制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是,企业在进入规范期之后,如果没有完备的规章制度,一定会严重制约企业的发展。   民营企业管理中的制度建设要做哪些事?可以从三个方面去考虑:   一是全面梳理。很多企业过去并不是没有制度,只是这些制度不够系统,缺乏联系,有的甚至前后矛盾,互相冲突,或者新的制度出台了,旧的制度还在执行,因此必须进行全面梳理,有用的留下,过时的砍掉。   二是进行分类。企业制度一般包括基本制度、专业制度、岗位责任制三个部分,要对先设定好总体框架,然后对其进行分类,一般包括人力资源、财务、采购、营销、行政后勤以及生产制造等,这样形成的制度就会清晰明了,便于员工的学习和掌握。   三是系统完善。在前两步的基础上,对制度进行全面完善,该修订的修订,该补充的补充,形成较为完善的体系。尤其对人力资源方面的制度,要高度重视,仔细斟酌,因为它涉及“选人、用人、留人”的大问题。   在制度建设过程中,专业制度必须由职能部门负责起草,岗位责任制必须由“岗位”负责起草,经审核后再返回部门或“岗位”,这样做有利于下一步制度的执行。制度审定后,要汇编成册下发。   民营企业管理第二要素:理顺内部流程   流程短,效率高,这是民企的特点,但这只适合小型企业,当企业规模比较大的时候,民营企业管理体制发生变化后,就不能再这样做了。   民营企业管理流程建设必须考虑两个方面:   一是必须与规章制度相结合。规章制度的本身就包含着对运行程序的基本要求,因此,可以针对各项专业规章制度对流程做进一步明确,使之条理化,并辅之时间控制点和具体要求。   二是必须与机构设立相结合。企业小的时候,机构比较少,“后方”的人少,“前线”的人多,给予分支机构的权利都比较大。当企业进入规范期之后,从强化专业管理的角度出发,一般都采取了集权管理的模式,对基本政策进行统一、规范,这样就必然涉及有些权利的上移,涉及职责范围的调整,因此,必须根据这些变化对内部流程进行重新调整。   在这里需要强调一点,流程的设立要按照“能短则短,不能短则长”的原则去确定,不能片面强调“效率”而忘记了“效果”,有些情况下,可以放弃“效率”而保证“效果”。   民营企业管理第三要素:建立考核体系   事实证明,没有考核就没有管理,有了考核没有奖惩也不能管理到位。必须运用好考核、奖惩这一重要的管理手段。   考核体系的建设应该包括三个方面的内容:   一是经济技术指标考核。经济技术指标反映着企业的整体运行质量,必须制定符合企业实际的绩效考核方案。考核指标的确定,要在全面分析自己历史数据的基础上,还要结合同行业的先进水平进行综合考虑。经济技术指标考核是全员性的,以月度为考核周期,奖惩兑现,以起到及时激励作用。   二是管理目标考核。这是针对各职能部门、各分支机构的负责人设定的年度、月度关键绩效指标,以及日常安排的临时工作任务完成情况的考核,这项考核与各级主管的年度绩效奖金挂钩,同时也是对各级主管进行综合评价的手段。   三是员工行为考核。行为考核看似简单,但它发挥的作用很大,包括的内容也很多。譬如:劳动纪律、工作纪律、现场卫生、工装穿戴、会议纪律、接听电话、礼仪礼节等等,对这些事项进行全面分解、细化,并提出明确的考核标准。   以上三种考核手段构成了内部的考核体系,在考核权重划分上再进行综合平衡,突出重点,兼顾其他,只要持之以恒地推进,必将大大提升企业的整体管理水平。   民营企业管理第四要素:强化监控体系   监控体系的建设要按照“事前预审、过程控制、事后审核”的全过程监控原则来进行,改变过去没有监控或者只监控“结果”的做法。   监控体系的建设,可以从三个方面进行考虑:   一是建立价格预审制度。价格预审制度的设立,主要是要把监控的工作做到前面,通过价格数据库的建立,对工程、采购、销售以及其他涉及经济往来的项目,在项目实施之前就进行全面核价。   二是建立全面预算管理。很多民企没有预算管理的概念,更谈不上全面预算管理。全面预算一方面可以使各级主管在管理过程中做到心中有数,即时比对,自我检查,自我发现问题;另一方面也是对企业日常经营水平和整体运行质量的过程监控。   三是建立专项审计制度。除了常规的审计项目外,建立以总经理为指令的临时项目的专项审计,意义重大。专项审计发现的问题,要体现“严管重罚”的思想,以起到警示作用。   事实上,没有了“事前”和“过程”的监督,当发现“结果”存在问题的时候,已经很难挽回由此带来的损失了。因此,监控必须从“事前”和“过程”入手。  

民营企业经营管理四步走

【概要描述】  对刚刚进入规范期的民企来讲,不要好高骛远,必须脚踏实地,练好基本功。民企在创立初期,是不需要太多制度的,制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是,企业在进入规范期之后,如果没有完备的规章制度,一定会严重制约企业的发展。

  无论是国企,还是民企,都已经进入了管理时代。没有管理,企业就没有效益;没有管理,企业就不能生存。尤其对于绝大多数没有资源优势,没有人力优势,生存环境异常恶劣的民营企业来说,这个方面的差距很大,必须抓紧补课,否则发展是不可能的事情。

  对刚刚进入规范期的民企来讲,不要好高骛远,必须脚踏实地,练好基本功。结合本人多年的民企管理实践,对民企规范管理提出四点意见:

  民营企业管理第一要素:完善制度体系

  民企在创立初期,是不需要太多制度的,制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是,企业在进入规范期之后,如果没有完备的规章制度,一定会严重制约企业的发展。

  民营企业管理中的制度建设要做哪些事?可以从三个方面去考虑:

  一是全面梳理。很多企业过去并不是没有制度,只是这些制度不够系统,缺乏联系,有的甚至前后矛盾,互相冲突,或者新的制度出台了,旧的制度还在执行,因此必须进行全面梳理,有用的留下,过时的砍掉。

  二是进行分类。企业制度一般包括基本制度、专业制度、岗位责任制三个部分,要对先设定好总体框架,然后对其进行分类,一般包括人力资源、财务、采购、营销、行政后勤以及生产制造等,这样形成的制度就会清晰明了,便于员工的学习和掌握。

  三是系统完善。在前两步的基础上,对制度进行全面完善,该修订的修订,该补充的补充,形成较为完善的体系。尤其对人力资源方面的制度,要高度重视,仔细斟酌,因为它涉及“选人、用人、留人”的大问题。

  在制度建设过程中,专业制度必须由职能部门负责起草,岗位责任制必须由“岗位”负责起草,经审核后再返回部门或“岗位”,这样做有利于下一步制度的执行。制度审定后,要汇编成册下发。

  民营企业管理第二要素:理顺内部流程

  流程短,效率高,这是民企的特点,但这只适合小型企业,当企业规模比较大的时候,民营企业管理体制发生变化后,就不能再这样做了。

  民营企业管理流程建设必须考虑两个方面:

  一是必须与规章制度相结合。规章制度的本身就包含着对运行程序的基本要求,因此,可以针对各项专业规章制度对流程做进一步明确,使之条理化,并辅之时间控制点和具体要求。

  二是必须与机构设立相结合。企业小的时候,机构比较少,“后方”的人少,“前线”的人多,给予分支机构的权利都比较大。当企业进入规范期之后,从强化专业管理的角度出发,一般都采取了集权管理的模式,对基本政策进行统一、规范,这样就必然涉及有些权利的上移,涉及职责范围的调整,因此,必须根据这些变化对内部流程进行重新调整。

  在这里需要强调一点,流程的设立要按照“能短则短,不能短则长”的原则去确定,不能片面强调“效率”而忘记了“效果”,有些情况下,可以放弃“效率”而保证“效果”。

  民营企业管理第三要素:建立考核体系

  事实证明,没有考核就没有管理,有了考核没有奖惩也不能管理到位。必须运用好考核、奖惩这一重要的管理手段。

  考核体系的建设应该包括三个方面的内容:

  一是经济技术指标考核。经济技术指标反映着企业的整体运行质量,必须制定符合企业实际的绩效考核方案。考核指标的确定,要在全面分析自己历史数据的基础上,还要结合同行业的先进水平进行综合考虑。经济技术指标考核是全员性的,以月度为考核周期,奖惩兑现,以起到及时激励作用。

  二是管理目标考核。这是针对各职能部门、各分支机构的负责人设定的年度、月度关键绩效指标,以及日常安排的临时工作任务完成情况的考核,这项考核与各级主管的年度绩效奖金挂钩,同时也是对各级主管进行综合评价的手段。

  三是员工行为考核。行为考核看似简单,但它发挥的作用很大,包括的内容也很多。譬如:劳动纪律、工作纪律、现场卫生、工装穿戴、会议纪律、接听电话、礼仪礼节等等,对这些事项进行全面分解、细化,并提出明确的考核标准。

  以上三种考核手段构成了内部的考核体系,在考核权重划分上再进行综合平衡,突出重点,兼顾其他,只要持之以恒地推进,必将大大提升企业的整体管理水平。

  民营企业管理第四要素:强化监控体系

  监控体系的建设要按照“事前预审、过程控制、事后审核”的全过程监控原则来进行,改变过去没有监控或者只监控“结果”的做法。

  监控体系的建设,可以从三个方面进行考虑:

  一是建立价格预审制度。价格预审制度的设立,主要是要把监控的工作做到前面,通过价格数据库的建立,对工程、采购、销售以及其他涉及经济往来的项目,在项目实施之前就进行全面核价。

  二是建立全面预算管理。很多民企没有预算管理的概念,更谈不上全面预算管理。全面预算一方面可以使各级主管在管理过程中做到心中有数,即时比对,自我检查,自我发现问题;另一方面也是对企业日常经营水平和整体运行质量的过程监控。

  三是建立专项审计制度。除了常规的审计项目外,建立以总经理为指令的临时项目的专项审计,意义重大。专项审计发现的问题,要体现“严管重罚”的思想,以起到警示作用。

  事实上,没有了“事前”和“过程”的监督,当发现“结果”存在问题的时候,已经很难挽回由此带来的损失了。因此,监控必须从“事前”和“过程”入手。

 

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  无论是国企,还是民企,都已经进入了管理时代。没有管理,企业就没有效益;没有管理,企业就不能生存。尤其对于绝大多数没有资源优势,没有人力优势,生存环境异常恶劣的民营企业来说,这个方面的差距很大,必须抓紧补课,否则发展是不可能的事情。

  对刚刚进入规范期的民企来讲,不要好高骛远,必须脚踏实地,练好基本功。结合本人多年的民企管理实践,对民企规范管理提出四点意见:

  民营企业管理第一要素:完善制度体系

  民企在创立初期,是不需要太多制度的,制度多了搞不好反而会成为这个时期的障碍。但是,企业在进入规范期之后,如果没有完备的规章制度,一定会严重制约企业的发展。

  民营企业管理中的制度建设要做哪些事?可以从三个方面去考虑:

  一是全面梳理。很多企业过去并不是没有制度,只是这些制度不够系统,缺乏联系,有的甚至前后矛盾,互相冲突,或者新的制度出台了,旧的制度还在执行,因此必须进行全面梳理,有用的留下,过时的砍掉。

  二是进行分类。企业制度一般包括基本制度、专业制度、岗位责任制三个部分,要对先设定好总体框架,然后对其进行分类,一般包括人力资源、财务、采购、营销、行政后勤以及生产制造等,这样形成的制度就会清晰明了,便于员工的学习和掌握。

  三是系统完善。在前两步的基础上,对制度进行全面完善,该修订的修订,该补充的补充,形成较为完善的体系。尤其对人力资源方面的制度,要高度重视,仔细斟酌,因为它涉及“选人、用人、留人”的大问题。

  在制度建设过程中,专业制度必须由职能部门负责起草,岗位责任制必须由“岗位”负责起草,经审核后再返回部门或“岗位”,这样做有利于下一步制度的执行。制度审定后,要汇编成册下发。

  民营企业管理第二要素:理顺内部流程

  流程短,效率高,这是民企的特点,但这只适合小型企业,当企业规模比较大的时候,民营企业管理体制发生变化后,就不能再这样做了。

  民营企业管理流程建设必须考虑两个方面:

  一是必须与规章制度相结合。规章制度的本身就包含着对运行程序的基本要求,因此,可以针对各项专业规章制度对流程做进一步明确,使之条理化,并辅之时间控制点和具体要求。

  二是必须与机构设立相结合。企业小的时候,机构比较少,“后方”的人少,“前线”的人多,给予分支机构的权利都比较大。当企业进入规范期之后,从强化专业管理的角度出发,一般都采取了集权管理的模式,对基本政策进行统一、规范,这样就必然涉及有些权利的上移,涉及职责范围的调整,因此,必须根据这些变化对内部流程进行重新调整。

  在这里需要强调一点,流程的设立要按照“能短则短,不能短则长”的原则去确定,不能片面强调“效率”而忘记了“效果”,有些情况下,可以放弃“效率”而保证“效果”。

  民营企业管理第三要素:建立考核体系

  事实证明,没有考核就没有管理,有了考核没有奖惩也不能管理到位。必须运用好考核、奖惩这一重要的管理手段。

  考核体系的建设应该包括三个方面的内容:

  一是经济技术指标考核。经济技术指标反映着企业的整体运行质量,必须制定符合企业实际的绩效考核方案。考核指标的确定,要在全面分析自己历史数据的基础上,还要结合同行业的先进水平进行综合考虑。经济技术指标考核是全员性的,以月度为考核周期,奖惩兑现,以起到及时激励作用。

  二是管理目标考核。这是针对各职能部门、各分支机构的负责人设定的年度、月度关键绩效指标,以及日常安排的临时工作任务完成情况的考核,这项考核与各级主管的年度绩效奖金挂钩,同时也是对各级主管进行综合评价的手段。

  三是员工行为考核。行为考核看似简单,但它发挥的作用很大,包括的内容也很多。譬如:劳动纪律、工作纪律、现场卫生、工装穿戴、会议纪律、接听电话、礼仪礼节等等,对这些事项进行全面分解、细化,并提出明确的考核标准。

  以上三种考核手段构成了内部的考核体系,在考核权重划分上再进行综合平衡,突出重点,兼顾其他,只要持之以恒地推进,必将大大提升企业的整体管理水平。

  民营企业管理第四要素:强化监控体系

  监控体系的建设要按照“事前预审、过程控制、事后审核”的全过程监控原则来进行,改变过去没有监控或者只监控“结果”的做法。

  监控体系的建设,可以从三个方面进行考虑:

  一是建立价格预审制度。价格预审制度的设立,主要是要把监控的工作做到前面,通过价格数据库的建立,对工程、采购、销售以及其他涉及经济往来的项目,在项目实施之前就进行全面核价。

  二是建立全面预算管理。很多民企没有预算管理的概念,更谈不上全面预算管理。全面预算一方面可以使各级主管在管理过程中做到心中有数,即时比对,自我检查,自我发现问题;另一方面也是对企业日常经营水平和整体运行质量的过程监控。

  三是建立专项审计制度。除了常规的审计项目外,建立以总经理为指令的临时项目的专项审计,意义重大。专项审计发现的问题,要体现“严管重罚”的思想,以起到警示作用。

  事实上,没有了“事前”和“过程”的监督,当发现“结果”存在问题的时候,已经很难挽回由此带来的损失了。因此,监控必须从“事前”和“过程”入手。

 

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